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河北网讯 12月27日，对于大部分美国公司而言，生于1980后的新千年一代员工都是一个待解之谜。然而在Facebook，这部分员工却有着出色的表现。

在公司中，新千年一代员工往往处于基层被支配的地位，而他们的既定思维中却认为工作本身应该具有趣味性。在Facebook的8000名员工中，新千年一代占据绝大多数。本月进行的一份薪酬调查报告(Payscale)发现，Facebook员工年龄中位数为28岁，低于谷歌()的30岁以及苹果的31岁。

对于新千年一代员工身上的固有矛盾，Facebook不是逃避而是积极应对，并针对他们创造一些新型管理方式。该公司的经理人被告知，绩效评估应该更大程度专注于员工的优点。员工并是不用来支配的，他们也有自己强烈的自主权。在Facebook，员工通常拥有超乎寻常的自由，去选择、变更工作安排，甚至在自己所擅长之外的领域，他们也享受这样的选择权。

Facebook的这种管理制度主要受马库斯•白金翰(Marcus Buckingham)的影响。白金翰出生在英国，是一位管理方面的大师。在白金翰理论中，他敦促人们在工作时发挥自己的优势，弥补自己的弱势。经理人则需要将员工安排在能发挥他们优势的岗位上。

Facebook COO谢丽尔•桑德伯格(Sheryl Sandberg)在2008年将白金翰请到公司。当时，白金翰对公司所有顶层高管进行了一项名为StrengthsFinder 2.0的测试，参加测试的包括Facebook CEO马克•扎克伯格(Mark Zuckerberg)和桑德伯格。

此后，Facebook接受了白金翰的管理哲学。现在，白金翰旗下的公司用这套方法对Facebook所有经理人进行培训。Facebook目前的学习主管斯图亚特•克莱布(Stuart Crabb)曾在白金翰公司供职。

年轻人的天下

即使最低级别的员工也鼓励向经理人发问和发难。谷歌前高管道•福尔(Don Faul)2008年加盟Facebook后不久，曾经规定其领导的网络运营小组每天早上八点进行例会。不过，由于手下员工的集体抵制，让曾经担任美国海军特种部队指挥官的福尔大为恼火。

福尔不得不承认：“我从一开始就如履薄冰。”不过，福尔后来向属下解释一大早开例会的原因，他说这样做是为了与即将在爱尔兰运营的办事处工作人员进行必要的协调。员工们听完后还是顺从了福尔的意愿。

福尔表示，相比之下，谷歌更加结构化，如果是经理人则意味着更多的含义。而在Facebook，福尔表示：“你的头衔给你的公信力为零”，所有的权力在于“工作质量、说服力以及影响力”。

曾写过有关谷歌专著的硅谷研究人士安妮卡•斯蒂波尔(Annika Steiber)则指出，公司文化的不同部分原因在于Facebook更为年轻，规模更小。斯蒂波尔指出，谷歌在组织发展上时间要久一些，而Facebook目前在管理结构上还没有成型固化，但这是一件好事。

不过，这样的管理方法也会令一些Facebook的老员工迷失方向，他们会觉得过去的经验和成就没有得到珍视。

一位前Facebook员工表示：“经验能够催生智慧。”解决一个工程问题会有很多方法，但往往最优雅的解决方案是通过经验得出的。这位员工表示：“过去有些时候我们本可以避免一些不必要的失败”。

经验没有优势

皮特•耶维尔(Peter Yewell)曾经于2006年至2012年期间在Facebook的销售团队工作，当时他已经30多岁。耶维尔说，Facebook的一些岗位不愿意聘请他这么大年纪的员工，这样做是完全没有道理的。耶维尔表示：“很多有才能的人就是不愿在这种环境下工作。”

耶维尔曾经也在雅虎和CBS Radio工作过。在那些地方，经理人告知员工该怎么做。而在Facebook，经理人的角色就是帮助员工整合所需资源以及清除障碍。

不过，Facebook肯定不会给予员工无限制的自由。高管们通常会在年轻员工的天马行空和脚踏实地之间找到一个平衡点。Facebook通常会使用贝尔曲线对员工进行绩效比较，而年轻的员工已经习惯位居业绩出众之列。福尔说，对于某些人来说，业绩平庸都被视为职业生涯的污点。

然而，Facebook年轻员工也有老龄化的一天，他们也会不得不面对更为年轻的同事。不知道，到那时Facebook的这套管理体系如何运作。

卡罗•白朗(Karel Baloun)曾于2005年至2006年在Facebook工作，他属于公司年龄最大的一批。白朗认为，大多数人在Facebook工作时间不会超过10年。在白朗看来，Facebook的工作氛围无疑是狂热和紧张的。他说：“经过七八年、或十年后，你就差不多到头了，能量用完了，位置也该让位于他人。”

Facebook人力资源及招聘副总裁罗莉•格勒尔(Lori Goler)则表示，该公司“致力于确保所有员工都在一个独一无二、具有挑战性的环境下工作，这样的环境将允许他们在人生的各个阶段有最佳的工作表现。我们非常自豪创造了人人皆适合的企业文化。”

人尽其才，才尽其用

密歇根大学罗斯商学院管理学教授格雷琴 • 施普赖策(Gretchen Spreitzer)认为，Facebook的管理方法反映了办公室中变化的人口特征。她说：“员工们需要更多权力。他们希望得到有意思的工作。”

在Facebook工作意味着可以频繁更换工作岗位。现年28岁的派迪•安德伍德(Paddy Underwood)在2011年成为公司隐私小组的律师。两年后，安德伍德决定放弃法律业务，转而投身做产品。安德伍德将这个念头告知其主管，两周后，他如愿以偿，调到隐私和信任小组，担任产品经理。

安德伍德对于自己的新角色相当满意。他说：“我太高兴了。对于新工作，我愿意付出足够多的时间来适应。”

另外一些员工则是立刻调整了岗位。麦克•威尔士(Mike Welsh)在2011年从普华永道跳槽来到Facebook，其岗位是风险管控会计师。两个月后，Facebook的一位产品经理看到威尔士在研讨会上向同事解释概念时展示出与众不同的说服力，便觉得他是一个当老师的料。威尔士认为，Facebook内部职位转变的依据是员工的优势，而非公司的需要。

美国沃顿商学院教授皮特•卡佩里(Peter Cappelli)认为，在人才紧缺的时代，Facebook的这种管理方式有利于留住人才。他说：“在过去数年中，企业主对于员工并没有给予足够的重视，可能只有硅谷例外。“

Facebook在管理上的很多方法已经在别处尝试过，其高管也承认借鉴多方咨询和管理经验来打造自身的企业文化。Facebook COO桑德伯格表示，她受到Netflix的影响较大，该公司强调员工的创造力和卓越表现。

不过，在Facebook现员工和前员工的眼中，该公司的文化即使在硅谷也算独树一帜。Facebook前人力资源和产品经理莫莉•格拉汉姆(Molly Graham)表示：“这是由新千年一代创建的第一家财富500强企业”。（李路）

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