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河北网讯 （迭影） 北京时间4月16日消息，据国外媒体报道，上周晚些时候，亚马逊CEO杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）发表了致股东的一封信。

往年，贝索斯写给股东的信，总会引发连锁反应，并且激励不少公司改变自己的业务方式，而今年的文章也不会例外。

更确切地说，这封信很有可能让很多公司，开始模仿亚马逊的运营方式——牺牲今年的利润，用来投资长线的用户忠诚度、产品机会，以期在下一年，甚至在长远的未来立足。

大多数公司完成业务的方法，是将重心集中在目前的利润底线（bottom line）：这俨然已经发展成了美国企业的普遍风气，毕竟，公司存在目的就是为其所有者赚钱，而且当然是赚得越快、越多越好。因此，一家公司的每一个决定，似乎都应该符合这样的背景。

而这样做的结果是，对长期的投资、客户服务、产品质量、雇员薪酬的支出，大多数公司都显得十分吝啬，似乎他们的目标只是在每个财季多赚上几个便士。

对短期利润的痴迷，让这些公司难以健康、稳定地发展，而且显然也已经困扰到美国经济：

美国利润率刚刚创下了一个历史高点。（河北网配图）

美国人工资水平不断走低。（河北网配图）

现在，美国企业的利润率已经到了历史最高点，而员工的工资水平却比以往任何时候都要低。与此同时，美国适龄人群的就业率，自70年代末以来不断下降。

然而这样目光短浅的决定，实际上带来了最坏的结果——美国企业支付给员工的工资，会转化为其他公司的营收（有不少消费者都是“月光”一族，花光了自己的积蓄），而就业率的下降，势必也会带来连锁反应。

因此，在这样的环境之中，能够有一家公司独善其身，从不让短期利润凌驾于长线投资之上，并且不断传造自己的价值，最终还能够取得成功，着实令人感到欢欣鼓舞。在亚马逊17年辉煌的历史中，这家公司一直把客户和长线投资放在首要位置。

亚马逊一次又一次主动下调产品价格，直接让利消费者。同时不断投资技术开发和客户服务，让用户感到欣喜并创造了长期的用户忠诚度。显然，亚马逊下了大胆的赌注。

亚马逊的“肆无忌惮”，经常会令短线投资者感到失望。而遗憾的是，这些人往往统治着华尔街的口风导向，于是投资者似乎总在抱怨，亚马逊应该“赚更多的钱”。

不过亚马逊的固执，也让公司跻身全球最具统治力、最持久、最有价值的企业前列，这在泡沫化的互联网热潮中实属难得。

与此同时，很多貌似前景大好的科技公司，乘着互联网业前进的浪潮，变得忘乎所以，它们中有些过多地将注意力放在了短线盈利能力上，却没有给予长期价值以足够的重视（想一想AOL、雅虎、eBay、微软，以及现在的苹果）。

美国人对短期盈利能力的痴迷，在文化中飘散，无孔不入。而观察家、记者们似乎也统一了口径，讥讽着亚马逊的低利润率。

不过，他们应该收敛自己的窃笑。并且，为亚马逊鼓掌喝彩。

他们该去鼓励其他的美国公司，追随亚马逊的发展脚步——将今天的利润，投入到明天，抓住机会、研发产品、提升用户忠诚度，并且留住那些尽心尽力的员工。

不可否认，如果更多的公司作出这样的选择，短期之内，他们的股价可能会出现滑落。但是通过不断投资，日积月累，股票也能够表现出更强大的升值能力——一直积累着资产负债表上的现金储备，似乎并不明智（如果你不相信这一论断，不妨看一看苹果的股票）。

贝索斯这样做出了解释：

有观察家这样说：“从整体上讲，我们对会员服务Prime、亚马逊网络服务（Amazon Web Services）、Kindle、数字媒体以及用户体验方面的巨额投资，总会让一些人感到不解。他们指责亚马逊太过慷慨，置股东利益于不顾，甚至与营利性公司的原则背道而驰。有观察家表示，‘在我的眼中，亚马逊实际上是个由投资元素驱动的慈善组织，而目的是为了服务消费者。’

但是，我并不这么认为。

在我看来，事到临头的时候才选择临时抱佛脚，实在有些自作聪明。在我们所生活的这个飞速发展的世界中，这种做法风险太大。

从根本上讲，我认为只有眼光的长远，才能解决那些看似不可能的难题。主动取悦消费者，能够为我们赢得信任，而这样的信任感也能带来更多的业务，即使是在全新的业务领域也是如此的。如果我们目光长远，就会发现消费者和股东的利益是一致的。”

正是这样的哲学，成就了亚马逊的惊人成功。而这也是更多美国公司，需要去接受并且理解的。

以下是杰夫•贝索斯信件全文：

致我们的股东：

这封信的忠实读者应该熟知这一点——亚马逊的前进动力，来自想要打动消费者的一种渴望，而不是对强劲竞争对手的热情。我们并不想去讨论，究竟哪种策略，能够让公司最大限度地获得成功。两者均是各有利弊，实际上，围绕着竞争展开发展的公司，有不少也成了成功的典范。在我们的工作之中，当然也会去关注竞争对手，并且从他们身上获得更多的灵感。不过就此刻而言，以消费者为核心的业务方法，仍然是是亚马逊文化的标志性元素。

以客户为导向的一个优势——也许有些微妙、隐约——不过的确有助于调动某些积极性。当我们决定竭尽全力、精益求精的时候，并不会等着来自外界的压力。在压力来到之前，我们就已经发自内心地想要去改善服务，并且添加更多的优势和功能，而不是迫于压力。在不得不狼狈让利之前，我们主动为消费者下调商品的售价，从而为他们提升价值。我们会进行发明、创造，而不是等到迫不得已。在需要被迫行动以前，我们就开始发明创造。而这些，都源自对用户的关注，而不是对竞争的反应。我们认为，这样的做法会为我们从消费者手中赢得更多的信任，并且推动用户体验的快速改善。而更重要的是，即使在某些我们已经成为领头羊的领域，我们也依然如此。

“感谢你们。每当我看到出现在亚马逊首页的“白纸”，就会明白我口袋里的钞票，能够买来超乎想像的东西。我注册成为了亚马逊会员（Prime），从而能够享受到免运费服务，而且能够看到更多的电影、电视节目以及书籍。一直以来，你们不断增加着服务，带来更多的商品，却从未要求收取更高的费用。所以，我要再次对此表示感谢。”

现在对我们的Prime会员来说，可供选择的商品已经超过1500万件，比2005年这项服务刚刚发布的时候，增长了15倍。会员流媒体视频（Prime Instant Video）节目，在短短的一年之内增加了三倍，目前拥有超过38000部电影和电视节目。Kindle用户借阅图书馆（Kindle Owners' Lending Library），藏书增加了两倍多，书籍总数超过30万册——我们斥资数百万美元，购买了整套《哈利·波特》系列丛书，为消费者带来更多的选择。对会员服务进行的优化升级，虽然并不是“必须的”，但是我们却选择主动为之。我们另外一项历经多年的重要投资Fulfillment by Amazon（FBA，亚马逊配送），为第三方卖家提供了新的选择——他们可以把自己的存货，并入我们的配送中心网络。对于我们的卖家客户来说，这样的服务意味着游戏规则的改变，因为从那以后他们的货品也能享受到Prime的好处，从而提振销售额，进一步加速销售。而与此同时，FBA也能给会员带来更多商品选择，从而让消费者获得实惠。

我们还打造了一个自动化系统——如果消费者的使用体验没有达到我们的标准，系统就会主动将款项退还。最近，一位业内观察家收到了系统发送的自动邮件，上面写着：“我们监测到，您在收看亚马逊视频点播（Amazon Video On Demand）提供的电影《卡萨布兰卡》（Csablanca）时，经历了很糟糕的视频播放体验，对可能给您造成的不便，我们深感抱歉，并退还以下费用：2.99美元。我们希望很快能够再次得到你的惠顾。”这次主动退款的经历，让他感到震惊，于是记录下了这段体验：“亚马逊注意到，我在使用了视频播放时，体验欠佳⋯⋯他们居然因为这个原因给我退款？天哪，这才是用户至上。”

如果你从亚马逊的网站预定了某款商品，我们会保证从下单到产品发布期间，为你提供最低价格。“我刚刚收到了一个通知，信用卡中多了5美元的退款，而这还要得益于亚马逊提供的价格保护⋯⋯这种做生意的方式，真的太棒了！非常感谢你们交易中，所展现出的公平和真诚。”大多数消费者工作繁忙，预订产品之后，并没有闲暇能够去关注价格的变化。我们本来可以选择让客户联系我们，要求退还差价。实际上，主动去完成退款，对于我们来说成本更高，但是这却能为消费者带去意外和惊喜，并且为我们赢得信任。

我们的客户中还有作家。亚马逊出版（Amazon Publishing ）刚刚宣布，将开始作者们支付版权费，60天一结算。而这一行业中一个实施很久的标准，仅为半年一结算，即每年支付两次稿费。然而，当我们采访了一些作者之后，发现支付周期过长，成为他们抱怨的主要问题。设想一下，如果你一年才能领两次工资，会是怎样一种感受。我们并没有受到什么竞争压力，改变高于六个月付款一次的行业标准，完全是出于自愿的主动选择。

顺便提一句——尽管调查过程很耗费精力，但我仍然努力完成并且很高兴地向大家汇报：最近，在佛罗里达海滩上，有很多人都在使用Kindle平板电脑。Kindle家族一共有五代产品，我相信除了第一代产品以外，其他四代产品都有人在使用。我们的经营方针，是以成本价出售高性能硬件。我们希望在客户使用这些设备时赚钱，而并不是在购买之初获得暴利。在我看来，这能够让我们更好地和客户保持一致。打个比方，我们不需要客户频繁地进行枯燥的迭代升级。如果用户手中地Kindle已经有了四年地历史，我们仍然能够感到高兴。

这样的事例还有很多——比如，Kindle Fire的Free Time功能、我们的客户服务Andon Cord、亚马逊MP3 AutoRip服务，以及内部驱动的典范亚马逊网络服务（AWS）。在2012年，亚马逊网络服务共计发布了159项新的功能及服务。推出7年以来，我们27次下调AWS服务价格，并增加了企业服务支持功能，打造了创新工具，帮助提高用户工作效率。

AWS受信顾问（AWS Trusted Adviser）工具，能够监察用户配置，并且与最佳策略进行比对，从而提醒用户有机会改善体验、增加安全性，或节省资金。是的，我们主动告知用户，他们支付给我们的费用要比实际需要的多。在过去的90天里，用户们通过“受信顾问”，累计节约了数百万美元资金，而这一服务才刚刚起步。以上的这些改善，实际上都是在亚马逊网络服务已经成为业界权威的领导者地时候完成的——这种情况下，其实外部地驱动力，可能都会丧失作用。另一方面，内部力量，确保了高速创新，我们希望听到用户按捺不住自己的惊讶——“Wow”。

通常，我们在Prime会员服务、亚马逊网络服务、Kindle、数字媒体以及用户体验方面投入巨资，这看起来实在是有些大方，甚至也有人认为触犯了股东利益，作为一家以盈利为目的的公司来说，有些“赔本赚吆喝”地感觉。一位外部观察员写道：“总的来说，亚马逊更像是一个慈善组织，它以客户利益为核心，捎带了投资元素。”

但是，对此我并不能苟同。在我看来，事到临头的时候才选择临时抱佛脚，实在有些自作聪明。在我们所生活的这个飞速发展的世界中，这种做法风险太大。从根本上讲，我认为只有眼光的长远，才能解决那些看似不可能的难题。主动取悦消费者，能够为我们赢得信任，而这样的信任感也能带来更多的业务，即使是在全新的业务领域也是如此的。如果我们目光长远，就会发现消费者和股东的利益是一致的。”

当我落笔写下这封给投资者地信时，我们最近的股票表现还算抢眼，但是，我们始终提醒自己铭记非常重要的一点——我经常在亚马逊的全体员工大会上，引用的著名投资人本杰明·格雷厄姆（Benjamin Graham）的名言——“从短期来看，股票市场是一个投票机器，但从长远来看，它是一个称重器。”我们不会像庆祝实现出色的用户体验那样，来庆祝股票升值10%。而股票升值10%，我们也并没有聪明10%，同理，股票贬值10%的时候，我们也没有变蠢10%。我们希望能够被称重，并一直致力于打造一家更“有分量”的公司。

对我们所取得的进步和创新，我感到无比自豪，但同时，我也清楚地知道，前进路上免不了犯错——有些过错是自讨没趣的，有些则是聪明、勤快的竞争对手带来的。对开拓进取的激情，推动着我们在新的领域开疆拓土，扩张那些狭窄的途径，而许多尝试不可避免地会被证明是死胡同。但是，只要运气稍好，还是会有许多尝试可以开拓出广阔的新天地。

能够作为这个大团队的一员，我感到由衷的幸运。与一群杰出的“布道者”一起，竭尽全力珍视我们的客户，并以每天勤奋的工作来证明。老规矩，我附上1997年那份信件的拷贝。我们矢志不移，宗旨如故，每一天依然是第一天。

杰夫·P·贝索斯

亚马逊创始人兼CEO

2013年4月

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